固铂轮胎属于什么档次？中国还缺一个轮胎品牌吗？

中国还缺一个轮胎品牌吗？很显然，不缺！

过去三年和未来较长的一段时间，随着“减碳”政策的加码，中国会将会淘汰一大批中小型轮胎企业，其中全国最集中的轮胎生产基地就在山东地区。

当今轮胎行业竞争已经严重白热化，外资轮胎品牌通过“前后一体化”来强化自己的品牌优势，国内自主轮胎品牌原有成本优势也荡然无存，他们只能寄希望于资本扩容来建设新智能化工厂，高薪吸纳人才等方式提高生产效率，连同自主汽车崛起去做配套做大做强。

Alex Haigh Valuation Director, Brand Finance

就目前的市场情况来看，我们实际想看到的是勇于逆势突围的民族品牌。

“成山”这个来自中国山东橡胶制造基地的民族品牌，带着过去商用车轮胎生产制造的底子和当年代工固铂子品牌斯达飞的经验正在切入PCR乘用车市场。

对于一家存续46年的轮胎生产型企业来说，他们很清楚自己该做些什么。出口萎缩，扩大内需尚有机会，成山想借电动汽车发展之势，拓开新需求人群，打开新局面。这不仅仅是成山的现状也是国内前三强：中策橡胶，玲珑轮胎和三角轮胎的变革之法。很显然这三家起步要稍早些。

聊成山轮胎不得不提及固铂轮胎，我们今天可以探讨一下15年前是什么让固铂选择了成山，最后成山又如何被迫买了合资公司65%固铂的股份回归“单身”独资。

从走到一起，到友好“分手”。他们在这场看似失败的合作之路中各自又得到了什么？

回溯至2006年，那会儿的固铂还叫“库珀轮胎”，看到中国汽车产业的崛起，开始布局中国。当年中国的汽车销量720万台，同比增长超过25%，第一次超越日本，成为仅次于美国的第二大汽车消费国。

值得一提的是，当年私人购车比例上升至80％，成为轿车市场的绝对主体。全球汽车品牌纷纷建厂扩产，作为零配件的轮胎企业也都纷纷采取跟随战略。

那年，固铂轮胎全美第二，全球徘徊在第10-12位。雄心壮志的固铂渴望继续向前，“规模化”是必经之路，本地化建厂自然是首选。

对于美资企业如何做到财务投资ROI最大化是他们与生俱来的核心，独资风险大，合资是一个折中选择。而山东正是中国轮胎产业的摇篮，这里聚集技术，设备，人才，原材料采购等的天然优势，所以固铂把目光锁定在了山东。

为什么会选择和成山合作？

了解成山轮胎的都知道，成山地处山东老工业基地，拥有商用车轮胎生产能力和规模，具有生产资质，可惜虽然起步早，但是知名度较弱，没有什么过硬销售渠道。

恰好生产能力和资质正是固铂本土化急需的落地资源。2006年固铂轮胎和成山集团成立合资公司，双方分占股比为65% /35%，当然很显然的是固铂说了算。

那时的固铂向成山快速导入了管理效率并完成技术授权，除了优化已有的商用车轮胎能力之外来生产固铂迪恩DEAN商用车轮胎，也导入固铂副牌“斯达飞Starfire”的生产授权。固铂成山年产量可达1000万条。

图片来源于网络

通过源源不断生产出低价优质的轮胎进行出口，实现了快速变现，同时作为大股东，固铂把控着品牌、渠道，价格所以当年的成山轮胎没有什么话语权，只是固铂在中国迅速发展幕后的一个代工厂而已。

很显然国内的轮胎格局已经从当年的增量竞争转为存量竞争，当年的固铂一直寄希望于通过提高产销量，从最早固执的只做RE替换市场改为顺应需求做OE原配，从单一的越野轮胎品牌开始渗透城市SUV和轿车轮胎，扩充配套来做大规模，实现未来打包“卖个好价格”。

图为成山山东智能工厂

成山在这近十年间的合作中看到了轮胎制造业的优胜劣汰。品牌革新、自立自强是它必须要走的路。

分手的导火索是2013年印度阿波罗轮胎公司以25亿美元并购固铂计划，在当时的关键时刻，成山不愿意就这样“摇身一变”成为一家印度公司在中国的生产基地，更不愿意任人卖之，所以最终引入外部资本迫使他买回固铂手中65%的股份，变为独资。

要知道，虽然早年的成山品牌老旧，但在商用车轮胎行业，圈内还是有一定的知名度。外加和固铂合作的这几年间提高了技能增强了信心，自己掌控自己的命运争取做大做强，成山有这个能力。

之后，从与固铂“面和心不和”到最后谈判“友好分手条件”至2015年终于正式分手。期间为了缓冲市场需求继续帮固铂迪恩卡车轮胎代工了一段时间。

如今，固铂实现了自己的“梦想”，那就是变卖自己从而实现价值。当然估计也想过卖给非轮胎领域投资者手里，那样可以稳住当权者话语权。

但在当下，这种重资产收购已经不像十年前——汽车行业快速发展期那样轻易。所以固铂最终选择与同样来自北美的固特异携手前行，对于固铂时任的高管来说，卖给一个同行只能算是一种安全稳妥的选择。对于固特异来说固铂的加持能够助其填补产品线缺口，力争保住全球前四的位置。

再看成山轮胎，固铂成山合资公司带给成山的更多的是“信心”和“梦想”。成山通过7年的深思熟虑，开始新的改变。这中间的每一步成山都小心翼翼，因为借船出海固然好，但如果前期筹划不周，品牌完全有可能出现倒台之势。

今天出席成山上海品牌发布会的两位高管，均是前米其林中国地区负责渠道和市场的高管。他们带着行业领导品牌的管理经验，并以此加持成山。很显然，这两位高管很清楚成山轮胎的优势和不足，这其中也能看出这家企业幕后的领导者是否具备足够格局下好这盘棋。

如今他们正在做的事是开始重新复盘旗下包括品牌“成山（Chengshan）”、“浦林（Prinx）”及“澳通(Austone)”、“富神（Fortune）”，优化各子品牌的定位，用不同的方式与自己的用户去交流。从而提高知名度，扩大市场占有率。

FREECAR车势/ 克总评车 观点：成山轮胎发展将面临的三点挑战：

1. 高层契合度：外资优秀职业经理人如何与企业领导者同步思想、同步战略、知行合一、高效落地；

2. 企业战略：可持续化发展及老品牌转化与重塑的决心；

3. 竞争格局：如何与来自本土的轮胎三强（中策、玲珑、三角）在同级场景下角逐竞争；同质化竞争导致利润低下，决定投资规模，将影响企业发展。

当听到成山的高管富有情怀并满怀信心的介绍全新成山轮胎形象和首次亮相的高性能轮胎“華韧”系列的时候，我为之动容。一个品牌的幸运，其实就是品牌建设的一位位中流砥柱能够选择与其同荣辱、共作战，选择一起复活“国货”使其成为“国潮”。往大了说，这其实就是民族品牌的希望，更是改变动力之源泉。